以下为《哈佛商学院最受欢迎的领导课》音视频演讲实录的部分内容，成为樊登读书APP的VIP即可获得全部内容。

领导力绝不是仅仅对企业家才有用的东西。我们的会员当中既有创业者，也有企业家，也有家庭主妇，也有老师。对于老师、家庭主妇和创业者来讲，其实领导力都是同样重要的东西。

今天我们要讲的这本书叫作《哈佛商学院最受欢迎的领导课》，这类书名有很多人不喜欢，说太俗了，整天是什么沃顿商学院、哈佛商学院。但实际上，很多这种书还是蛮好的。这本书的英文名字并不是这样叫的，它的英文名字叫作《Ask the Person in the Mirror》，就是问一问在镜子里边的那个人。镜子里的那个人是谁呢？就是领导者自己。

这本书对我的帮助特别大。为什么呢？我听他讲领导力的课，大家知道我讲了有快十年的领导力的课程，然后在全国各种企业、商学院都讲过。我讲的领导力更偏重于领导力的细节，就是怎么跟员工说话，怎么给他布置工作，然后怎么表扬他，怎么批评他……所有这些细节的动作，老外其实都有一整套的方法，能让你的领导力得到显著的提升，可以让整个公司80%的管理者做到80分，这是我的课程的特点。

这本书的切入点和我的课程是完全不同的，它是宏观层面的领导力。就是它告诉你，一个领导者在管理一家公司甚至管理一个家庭的时候，你应该做七件最重要的事。这七件最重要的事如果能够和我讲的领导力课程里边那些领导力的细节配合起来的话，那就是战略层面加战术层面都有了。所以这是一个战略层面的领导力的书籍。

哪七件事是我们需要去考虑的呢？

第一件事叫作设定愿景和关键要务。我们待会儿会讲到，愿景和关键要务对于一个组织来讲是多么重要。

第二件事叫作管理好你的时间。因为你所做的所有的事都需要拿时间来做，拿不出具体的时间来，有再多的关键要务也没用。

第三件事叫作给予反馈和接受反馈，就是你要经常通过沟通、反馈的方式帮助员工成长。

第四件事叫作接班规划和工作授权。就是公司里的每一个岗位都要有能够替代它的人存在，并不是意味着随时准备开掉一个人，而是这才代表着你的工作有授权，这才代表着你公司的团队架构是稳定的。

第五件事叫作为团队把脉，然后做出相应的调整。作为领导者，时时刻刻要去考察，我的团队有哪些地方需要改变？领导者就是那个发动改变的人。

第六件事叫作领导人要成为团队的典范。因为员工不仅仅看你是怎么说的，员工是要看你怎么做。

最后一条就是想办法发挥出你的潜能来，让你变得更加强大。

这七件事是一个人需要每天在镜子里边问自己的，就是ask the person，就是yourself in the mirror。

首先我们来说愿景这件事。

为什么愿景很重要？第一件事就是，尽管员工在你面前表现得很喜欢钱，员工特别愿意跟你谈加班费，员工总觉得你给多少钱，我干多少活，但事实上是，没有人真的是会为了钱玩命工作的。就算你真的给他很多钱，他可能会玩命工作一段时间，但是他只要这个钱拿到了，过了足够长的时间，他也会慢慢觉得没劲。

然而是什么使得我们能够每天跳下床去干活呢？愿景。

这一点我自己也深有体会。我来讲书，甚至到各地去办那些大的讲座，其实不怎么赚钱，比我平常去讲课或者是做点节目活动挣钱少得多，会让我的收入减少很多。但是我特别有动力做这样的事，哪怕全国各地到处跑。原因是什么呢？心中有一个愿景。我会觉得每多讲一堂课，底下坐的这一千多人当中，可能就有那么几个人会不一样，可能就有几个人的人生会发生改变。是这样的愿景使得我们大家愿意做这件事。

我们在读书会里边会有很多推广大使。这些推广大使呢，我们希望能够激励到大家，让大家能够更多地去分享，所以我们一开始设计了很多的激励机制。比如说你推荐个会员加入，我们会送你一些礼物啊，送你书什么的。后来就发现这些激励措施实际上反倒使得很多推广大使不愿意做这件事。因为他会觉得，我并不想挣朋友的钱。

但是当我们把这个东西减少，然后开始跟大家说，我们在帮助大家成长，我们在改变中国，我们在用读书的方式让更多人的生活变得更美好的时候，反倒有更多的推广大使愿意做这件事。所以愿景能够起到激励的作用。这是愿景重要的第一个原因。

第二件事就是，一个公司只有有了愿景，才会有取舍。因为在做公司的时候，什么事都想干，这事是个机会，这事也是个机会，那么什么事该干，什么事不该干？这就要结合你的愿景来判断。当你有一个明确的、伟大的愿景和目标的时候，选择做还是不做一件事，都变得简单很多，你就不容易陷入很多机会陷阱。

那么怎么能够帮助一个组织统一整个的愿景呢？这四个问题很重要。这本书的作者帮助很多大企业做这样的辅导工作，他的办法就是先跟所有董事会的成员和高管坐在一起，他问问题，让这些人来回答，来写字。我在我的公司里边也做过这样的尝试，发现效果很好，就是所有参加过这个活动的人结束之后就会说，我们早几年就应该做这个事了，这个事早就应该做了。

哪几个问题呢？你们现在可以拿笔和纸，可以试着写一写。

第一个问题是，你为什么在这家企业工作？你大可以到别的公司工作，有那么多的公司可以选择，甚至有很多收入比这儿高的公司可以选择，但是你为什么要在这家企业工作？这是第一个问题。好了，我们大家可以写。现在没有时间写，你就想想，你也可以暂停，然后把它写下来。

第二个问题是，你如何告诉你的孙子你在这家公司工作了三十年的原因？再次提醒一下，你大可以去别的公司工作，因为这个世界很大。但是你如何告诉你的孙子，我在这家公司工作了三十年，我哪儿都没去，为什么？是什么原因让你在这家公司工作了三十年？把它写下来，这家公司有什么独特之处，它有什么独特的特征和贡献？暂停，去写。

第三个问题是，你希望这个公司十年以后是什么样的？这家公司取得了怎样的成就？把它写下来，越具体越好。

第四个问题，这家公司的特色在哪里？如果这家公司不存在了，对这个世界有什么损失？比如说苹果公司，如果不存在了，我们还生活在塞班的世界，我们还不会用到智能手机，这个世界不会有这么大的变化。这就是苹果公司存在的意义。

上次我听到一个公司的人说，我们公司如果不在了，这个世界会少几个人被坑。连员工都这样讲的话，你们觉得这样的公司能够做多远？所以你要好好想想看，这家公司如果不存在了，对这个世界会有什么样的损失？

就这么简单的四个问题。为什么要让团队的高管共同来写这四个问题呢？

我有一个深切的感受。我有一家公司叫华章教育，然后我就把董事会的几个高管叫在一块儿，让大家写这个东西。结果发现，第一个感受就是，当你在写这个问题的时候，你会心潮澎湃，你会觉得，这个公司真有意义，特别有价值。你首先找到了自己努力去做这个公司的动力，这是第一个感受。

第二个感受是，当所有人把这个东西讲出来了以后，竟然都不一样。就是我们在一起工作了很多年，我们竟然不知道对方是为什么要在这工作的，我们竟然没有统一过这件事。所以这时候你知道为什么公司里会有那么多的矛盾了吗？因为我们每个人需要的成就感的来源根本就不同。所以你不做这样的统一，整个公司就没有统一的方向。因此，当我们做完了之后，大家觉得这事真的应该很早就做了。

所以我希望我们的所有人，你们有自己的公司、有自己的团队，或者带领团队的人，问一下这四个问题，然后大家把它写下来。

有了这个共同的愿景之后，你可以在网上搜一些标准的愿景的格式。麦肯锡的愿景做得是最完备的，所以你们可以搜一下麦肯锡的愿景，麦肯锡把那个愿景直接就写在从电梯一出来就能看到的地方，他们就完全是按照那个愿景来做事的。

搜一些好的愿景，然后照这个模式给你们的公司写一个标准的愿景出来。不是简单的一句话，愿景绝对不是简单的一句话，愿景要包含对客户、对社会、对员工、对所有利益相关方未来的考虑，这才是一个伟大的愿景。

有了这个共同的愿景之后，你要给自己制订关键要务。

什么叫关键要务？假如你列一下“对我最重要的事”，我要做这么以下几件事，一写发现，十几件事都很重要，那么就证明你没有关键要务。所以你会被那十几件事拉扯得一会儿在东、一会儿在西，你今天被这个拉跑了，明天被那个拉跑了，你的事情永远没有得到推进。因为你没有关键要务。关键要务最多就是三到五项，你必须得有所取舍，这三件事是最近这一个月里边最重要的事，这叫关键要务。

有了关键要务之后，你要承诺给时间和资源，你要拿出足够的时间来解决这件事，然后把它写成小卡片放在钱包里，经常拿出来看一看。而且你还需要不断地告诉团队成员，我们的关键要务是什么。

要讲到什么程度呢？这本书的作者说，你要讲到那种员工都很期待你说这个话，然后好在背后模仿你的程度。就是员工一看到他来了就说，老板来了，赶紧启动关键要务一、二、三。当员工已经有了这样的条件反射，都拿这事当成笑话在讲的时候，他们才有可能真的记住了这几件事。所以千万不要觉得自己讲得太多，关键要务只讲过三五遍根本不叫多，你要能够经常性地抓住一切机会，去灌输这些关键要务。

我感触特别深的是有一次，我参加壳牌石油的一个大会。壳牌石油的公司文化就是认为安全永远是最重要的关键要务之一。我认为对于咱们的公司来讲，年终大会一般应该是讲业绩，讲明年的规划、战略什么的。他们的老板上台，讲的竟然是安全。

他讲的是，假如你出差，到了一个黑灯瞎火的火车站，然后有一辆车过来，没有挂出租车的牌，你要不要坐它？然后底下的人说，不要。你上了出租车，出租司机让你坐在后排，这时候他说不用系安全带，你要不要系安全带？底下说要。

我觉得好奇怪，壳牌石油的人怎么就干这个？因为他们老板的关键要务，最核心的一个是保证安全，所以他连开这样的大会都强调安全的问题。

所以你得知道你的关键要务是什么，三到五件关键要务，然后反复地传递，并且承诺时间和资源，然后不断地推进它。这时候你才能够看到整个公司在改变，而不是在原地不断地踏步，因为你没有看到关键性的事情在变。因此关键要务是非常重要的一个要素，赶紧去准备你的关键要务。

第一件事讲完了，就是愿景和关键要务。第二件事就是你得学会管理时间。

在这方面可以参考一本书，叫《高效能人士的七个习惯》，也就是史蒂芬·科维写的那本书。那里边关于时间管理有一个特别好的描述，就是重要紧急、重要不紧急、不紧急重要和不紧急不重要。我们很多人之所以时间管理得不好，是因为我们被很多重要紧急的事绑架了，我们总是在做很多重要紧急的事，所以导致你的关键要务根本没有时间来做。

那么怎么才能把你的时间放在关键要务上做呢？

就是要在一个事重要但不紧急的时候把它做了，不要拖到它紧急了才做。咱们之前讲过一本书，叫《终结拖延症》，看一下《终结拖延症》，然后不要把它拖延下去，想办法在重要不紧急的时候把它做了，这时候你才能够减少重要紧急的事发生。大量重要紧急的事发生，就是因为我们在它重要不紧急的时候，没有下功夫去做它。还可以看看咱们之前讲过的《搞定》那本书，那本书也讲得非常明确，就是怎么样把时间管理得更好。

除了管理好时间之外，还有一个技巧就是要学会拒绝。

学会拒绝对于男人来讲是一件特别难的事。很多女人很会拒绝：哦，我很累，我不行，我做不了了，就不做了。但是男人很难拒绝，为什么呢？这跟男人的天性有关。男人的天性就是被人需要，男人特别喜欢别人需要他。

所以只要下属过来说，“郭总，你看看这事怎么样？樊总，你看看这事怎么样？”只要他来问，你就会觉得，又该我出手了。如果这时候你没有给对方足够的帮助，你就会觉得好像我不够意思，好像我这个人没有责任感，好像我没有能力，你太希望通过替别人干活来证明自己的能力了。

所以这时候你要学会说NO，这事我没时间做，这事你来做。