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以下为《裂变式创业》音视频对谈实录的部分内容，成为樊登读书APP的VIP即可获得全部内容。

樊登：我们曾经讲过一本书叫作《联盟》，很多企业家就觉得特别好，对于走的员工还能够保持那么好的关系，特别心向往之。但是中国的企业家还是觉得这些员工走了怪可惜的，因为它毕竟好不容易培养起来的一个人。那么有没有一种办法能够让这个员工既不离开企业还能够达到联盟的效果，考虑到这个员工自身的成长。其实有一本书可以解决这个问题，而且今天我们请到了这本书的作者。这是我们《樊登读书会》一个新的栏目叫作《作者光临》。那有请宗毅先生，欢迎！

宗毅：大家好，我是芬尼科技的宗毅。很感谢樊登老师给我这个机会，能够到樊登读书会来录书。

樊登：宗毅写的这本书叫作《裂变式创业》，到现在已经卖了有8万册了，非常厉害。作为一本商业书籍能够卖这么多。我听过宗毅的演讲，充满了干货，而且激情、魅力四射。宗毅做的事都特别酷，比如说他是中国第一个帮着特斯拉建了整条充电桩的，从北京一直到广州的这么一条线的人。然后他是全世界第一个组织了电动车队环游世界的人，最近又开始做无边界学校等等。这些可能都是基于他能够有裂变式创业这样的一个工具的支撑，所以他的芬尼科技才能够发展得很好。才能有这么多的闲工夫出来做这些事儿。咱们先从效果说起，裂变式创业帮你裂变了多少个公司或者项目？

宗毅：现在项目加公司大概是十三个。

樊登：十三个。成功率？

宗毅：成功率，我现在也是失败的是一个，其他的应该说都还是成功的。

樊登：那也算蛮高的。

宗毅：对，非常高了，从创业角度上是非常高。

樊登：失败的这一个和其他的那十二个有什么根本的区别？

宗毅：这一个实际上就是说没有竞选。我们就是公司分两类，比如说2010年以前，我投资公司基本上是我们这个产业的供应链。供应链有个特点，就是说你把产品质量做好。比如说我是苹果这种品牌商，你是富士康这种供应商，你只要质量好我就能帮你卖出去。但是我们恰恰当时这个项目，其实它是一个品牌项目，就是它是对这个消费者这个。但是我们当时认为这个总经理是胜任的，但是后来就觉得做品牌这个公司的老大，还是欠缺一点。

樊登：所以这个失败的案例恰恰说明了裂变式创业的重要性。

宗毅：对，说明了竞选的重要性。

樊登：裂变式创业当中有一个环节叫作竞选，因为你看中了自己的一个员工，你觉得他可以，就让他上了，反而就失败了。OK，那咱们更有必要学一下什么叫裂变式创业了。首先讲讲看你是一个做工业产品的人，怎么能够想到要做裂变式创业这件事的？

宗毅：这个事情实际上很简单，就是我们在2004年的时候，那时候我们公司其实还很小，但是我们的营销总监就是要离职。那个年轻人，实际上我今天我都说确实非常优秀。但是他当时离职的原因是因为他想复制我的成功。因为我们公司可以说80%的销售额是他这个团队做的，确实很重要。但是他后来觉得既然宗毅都可以独立创业，为什么我不行？所以为什么后来我用高薪，甚至后来我也许诺了股份，都没有办法把他再留下来。就是因为他已经铁了心要做自己的事业，那我也不能阻人发达了。

樊登：那时候你也没听过《联盟》这书？

宗毅：没有。

樊登：所以就走了。

宗毅：对，但是我确实非常痛心。但是我有一个优点，就是遇到这个事以后，我就一直想我得发明一个什么办法，得把这一类的创业型员工得把他留下来。

樊登：思考，在思考这个问题。

宗毅：因为创业型员工有个特点，他不会为高薪所打动，人家是要成就自己的事业。就算成就事业过程中特别艰苦，甚至是没有收入他也会去干，这是不一样的。

樊登：然后你就自己琢磨了这么一套？

宗毅：对，后来也是因为有个机会。就是我们刚好有一个项目，但是我们是供应链项目，要做。要是说我没出这事，我肯定是自己开一个分公司或者是车间，我就把它干了。但是因为这个事我当时想，他不就想自己创业吗？那我就满足这个要求。我不能等我们员工都要宣布自己创业了，我再去把他拉回来，那就晚了，因为他外面一定是答应了别的合作伙伴。那我现在在你有这个想法之前，我就给你这个机会。你创业反正你要找合作伙伴，那我不就是一个挺好的合作伙伴吗？这样我用我原来公司的条件支持你的成功。

樊登：我们有很多企业家，包括我自己在内，我们有时候也会孵化我们的员工创业。就比如说给他百分之多少的股份，然后任命他，就这么做了一个公司，也有很多闹得不欢而散，做得不好的这种状况。所以我特别好奇的就是，裂变式创业这里边有哪些重要的技术门槛？有哪些重要的规定和规则？

宗毅：其实一般情况下就是说，这个母公司老板，比如说他看到了这个机会，一般情况下这种机会是他想出来的。他就说，比如说是小王你去干这个事，那这个时候你老板叫他去干，他一般不会反对，因为也是个机会。但是恰恰就是说比如说这事没干好，那他可能就会反过来说，当年这个机会我其实并不看好，是您让我去的，那我不去也不行。你看我原来在集团做副总做的好好的，现在突然说让我去开疆辟土。但是你看现在失败了，其实当时我对您这个观点不是太认同，这个他一般会出这种情况。

但是我们不是这样的，我们今天做的好的情况是怎么样？就是我们是拿一个项目放出来，是让所有的公司的员工都有机会，你来抢这个总经理的位置。那首先你想想他要如果不认同这个项目，他为什么会抢呢？第二，还有一个你必须成为投资人。就是我们现在有一个硬性规定，比如说你说这个项目的第一期投入1000万，你自己必须得拿100万以上，就10%以上。那你想一想他既然愿意拿钱去抢这个项目，那如果他不认同他不会去做。第二他做不好他不会怪我们，因为是他主动要求去做的。还有一个最大的好处就是说，我不用再去想我们未来做什么，而是因为有很多小伙伴他们会去想，包括我们的客户。

樊登：他也可以自己提想法。

宗毅：一般都是他们提。

樊登：不需要你划定说咱们这次招标这个项目。

宗毅：对，不需要。现在情况就是说我们已经到了一个非常良性的循环，我们甚至很多项目是我们的合作伙伴。就是我们公司以外的这个圈子以外的人提出来的，这个就给我们大量的这种机会。但最后这个机会我们做不做，其实我们也是通过竞选，你在竞选的过程中你会发觉很多小伙伴能提出你想象不到的这种方式。

樊登：说说这个竞选。来参与竞选者是那些想创业的小伙伴，项目是同一个项目还是不同的项目？

宗毅：项目是这样，我们会拿一个项目做引子，就像你考大学，我们得有份考题。但如果你认为你手里这项目更好，可以报。

樊登：那选举的这个选民是什么人？

宗毅：选民目前来说是以我们公司三年以上工作经验的员工为主，那还有我们也有一些外部的这些嘉宾，因为我们现在已经变成一个对外的这样一个活动。每次我们发布这个信息的时候，都会有大概四五百个企业家过来听。他们主要是来学习的，但是我们也会吸收一部分投资，是外面这些企业家他能够帮到我们的。比如他有优良的资源、有优良的技术，这都有可能。特别是这项目如果是外部提出来的，那他铁定是可以参与的。

樊登：这个选举的过程当中有哪些技术？

宗毅：其实我们有一个最关键的，就是要用人民币来选。

樊登：选票是人民币。

宗毅：对，是人民币。

樊登：自己拿钱。

宗毅：对，比如我们一份股份，我们最开始规定的是5万块钱。到今天5万也不行了，因为太多人想投钱。我们大概是2万块钱就可以算一股，再少就不行了。

樊登：一股是1%吗？

宗毅：我们说的就是最小单元，不能说是1%。就说你出1000块钱，我就不要了。

樊登：最小单元2万块？

宗毅：对，两万块。

樊登：用钱投票有什么好处呢？

宗毅：那你想一想，比如说我作为一个选民，上面有这10个我的同事都在上面说这个项目有多好。我对这个项目也感兴趣，那我得选一个总经理出来。那我得把这个钱相当于投资投给他，那这个时候选民会特别认真。那你想一想，两万块钱是不多，但是一般情况不止两万。比如说你作为一个副总裁，你可能有50万的份额。

樊登：级别越高的人可以投的份额就越多？

宗毅：也不一定级别越高，是跟你跟这个项目的关联度有多高。

樊登：你们会事先规定。

宗毅：我们会有一个大概的级别的一个规定，但是最后的决策，实际上是这个选出来的总经理来定。如果你选对了，他至少也得给你一股，因为他上去的原因是因为你选对了。但是他为什么有些时候他会来调整这个东西？比如说他说，这个王副总对这一块特别专长，那将来他对我帮助会比较大，那我给你调高。你调高，你愿不愿意入，那是你的事情，这是一个双方协商的过程。就算你什么跟他都没关系，你只要说我是选对了，我们至少也给一股。因为什么？这是他上去的原因。

樊登：我听出来了，就是用人民币选举的好处是杜绝了拉关系，杜绝了感情分。

宗毅：对。但你想一想就是说，如果说你要投资给一个人，这个人跟你关系很好，但他是个草包或者是你的亲戚，你是不会投的。

樊登：所以这个很聪明，就是公司里靠谱的人自然就冒出来。就谁是靠谱的人，谁不靠谱，拿钱一选，立刻出来。

宗毅：还有他们有没有搞过腐败，一下就出来了。你想想他如果原来收过回扣，咱们企业最怕这个。那我不知道，一定会有人知道，那这个时候他下面就会传这些东西。有人说，这个人能不能投，可能有些人是对这项目特别感兴趣，但是知道内情他就会去说，这人以前不靠谱。这一下传开，你想一想，那他这个公司就不是竞不竞选的问题了，可能混不混下去都是有问题的。那这样有个什么好处呢？我们从公司一开始，这批员工进入公司的时候，我们就会把这一套东西给他们进行宣讲。那就意思什么呢？你别犯这种小错误，搞不好你犯这个腐败的小错误，等你真正有大机会的时候，你就一下子抓不到了。

樊登：而且公司很透明。

宗毅：对，一进来，我招聘的时候我就是讲这些东西。

樊登：那你怎么保证作为公司的管控能力？因为这公司你占多少股份？

宗毅：现在是这样，我们上了新三板以后，等于是凡是跟我们分离这个热泵主业有关联的公司，我们是60%的控股。在这之前我们公司实际上是两个原始创始人，我们两个各占25%，就50%的这个股份。那这个时候实际上你对他还是有相当的这个影响力。但是我们是规定只有在这个重大投资或者是产品重大方向的时候，我们才会去影响他。总体来说我们还是总经理负责制。

樊登：那你们要出钱吗？

宗毅：必须出钱，所有人必须出钱。而且你作为参与竞选这个总经理，至少10%以上股份。

樊登：有没有这种情况？就是这人说我其实挺想干的，而且大家也觉得他能力很不错，但是他凑不了那么多钱。

宗毅：这种情况非常多，但是我的观点就是说，我不相信一个真正很有能力的人连这10%的股份都拿不出来。我们一般情况下，第一期投资的平均投资大概是500万到800万之间。意味着你做总经理，你起码得凑个50万出来。那你想一想，一般能够参与竞选，并且能够赢得这些小伙伴。我们经过这么多年的这个总结，大概是在我们公司平均工作5年左右，又是部门的带头人。这一类这个同事如果说你这几十万都拿不出来，那说明什么问题呢？说明你其实能力不够，你挣不到钱，或者是你不会理财。

大家想想，我们不是选普通员工，我们可是选这个公司的总经理。总经理其实上去帮所有员工，帮所有股东去挣钱的这个人。那他自己这50万都管不好，你怎么能指望他将来为我们管几千万几个亿呢？还有一个最大的情况下是有钱不敢拿出来。那你想想，你对着这么多人说，咱们这项目特别好，将来能为股东分红。如果你自己都没信心，那我们也不能用，是吧？

樊登：这个网上说最败家的事是卖房创业。这个广州、深圳的房子涨得又那么好，你们能够保证裂变出来的企业都比房价涨得还快嘛？

宗毅：起码到目前为止，我们成功的企业是做到这一点了。我是觉得，如果你不能够一个达到一个比房价涨得快，这个企业就不能算成功。

樊登：我问的比较粗，都是这种大块的这种方法。但是我觉得我们的会员听了以后，特别想知道很多操作的细节。就是您有没有一些，就是要叮嘱大家的说，如果他们要在公司里边做这种裂变式创业，有哪些地方是一定要小心的？

宗毅：我觉得其实最难的是第一次，因为第一次首先员工他是怀疑的。你这个相当于要分家产给他的这种感觉，他会怀疑说你是不是真的给我。所以第一次我觉得要想方设法去动员一些真正的有这种狼性的员工，去参与这个进去。然后第一次这个项目，还是真的要很认真地去评估，一个相对比较靠谱，你原来的母公司能够对他有很大帮助的这样的项目让他成功。所以第一个项目如果成功了，后面你不用再宣传。如果第一个项目失败了，我觉得后面是挺麻烦的。

实际上当时第一个项目我也是反复思考，是比较有把握的一个项目，而且我们真的是他的天使客户。那这样的话起码在只要他质量OK，我们是能够保证他赚钱的。那这个项目成功了以后，我们再做第二个项目的时候员工积极性是极高的，个个都说自己有钱。我第一个项目刚开始动员的时候，个个都说唉呦这个我们没钱入股，第二个也不知道他们怎么就突然有钱了。其实我告诉大家就是信心比黄金还重要。

樊登：这个和让员工买公司的股票意义是不一样。

宗毅：不太一样。

樊登：对，他有参与，而且他的占比份额会很大。

宗毅：因为最后成不成功跟他的努力程度和跟他的水平有很大的关系。那我们下面员工也是通过这个选票来判断这个人。就比如说大家都看好这个人，那肯定是他原来业绩比较好和他这个品行比较好，那这样的人就很容易选出来。