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今天我们要讲一本经典，这本书是一个人最容易假装自己看过的书，叫作《创新者的窘境》。为什么说它最容易假装自己看过？就是所有的商界领袖在演讲的时候几乎都会提到它，包括乔布斯、比尔·盖茨、马云、周鸿祎都会提到它。

因为这本书所讲的概念特别简单，就是为什么颠覆性的创新都不发生在行业的前三名？所有行业发展的过程当中，你会觉得天然的应该是最厉害的那些企业最有竞争优势，然后进行下一轮的创新，然后持续保持领先。但是，事实上就是几乎所有的大企业都会错过那些颠覆性的创新。而这些颠覆性的创新一旦出现之后，一个巨大的堡垒就会轰然倒塌。

这里边最让人们记忆犹新的就是诺基亚的总裁，在他们被微软收购以后发布会上说的那句话，说我们没有做错任何事，但是我们真的失败了。从诺基亚的角度讲，他们所做的所有管理都符合商业规则，他们所做的所有决策都是利润最大化的决策。但是，为什么会突然之间在苹果的进攻之下就轰然倒塌呢？你只要知道这个核心的宗旨，你就能够跟别人说创新者的窘境，然后说那里边的观点我很认同等等。

但是究竟核心的原因是什么？我们还是得读完这本书之后才会知道。所以我今天要把这本书从头到尾认真地讲一讲，让大家知道究竟为什么大企业一定会失败。这里边所能够罗列的名单实在是太长了，除了我们前面讲的诺基亚之外。你看柯达，柯达错过了数码相机，而数码相机是他们发明的。然后贝塔斯曼，贝塔斯曼卖书，然后被整个新的零售方式亚马逊颠覆。大量的这种超大型的企业都难以跨越这个新技术的鸿沟，这原因到底是什么？

这个书的作者我们也很熟悉了，克莱顿·克里斯坦森，我们讲过他另外一本书叫作《你要如何衡量你的人生》。那个是在他成名以后，得了癌症之后，他认为应该用商业的思维重新梳理自己的人生。那他的成名之作就是这本《创新者的窘境》，在这本书里边克里·斯坦森说找到了一个企业界的果蝇。

果蝇大家都知道，我们小时候上生物课说为什么研究染色体一定要从果蝇身上来找？是因为果蝇死得特别快。所以，它一个生命周期接着一个生命周期，一天一天地就过去了。所以，你如果研究人，你用人来研究染色体，那你得等一代人。就得几十年才能够研究下一代，那是不可能的。但是，因为果蝇的生殖速度和死亡速度特别快，所以，它就适合用来做研究。

那么，在所有的这些行业里边，你说你研究哪个行业比较容易出成果呢？研究餐饮业，几十年都不会变。他选择了研究硬盘行业，因为硬盘行业就属于符合我们过去讲过的叫摩尔定律的。每过一段时间它的技术就会有一个台阶的上升，硬盘整个从一开始的14（英）寸硬盘到8（英）寸硬盘到5.25（英）寸，然后到什么3.5（英）寸硬盘，这个变化的速度特别快。

在这个过程当中就逐渐地验证了《创新者的窘境》里边所提到的这个理论。他认为硬盘行业里边有两种技术，一种叫作延续性技术变革，一种叫作破坏性技术创新。延续性技术变革就是我在过去的硬盘记录方式上，我不断地优化，我把它做得更精致，我用的材料更好。或者体量做得更大，内存量更大。这就是一个延续性的创新。

在延续性的技术变革当中领先的总是那些行业的领先者，因为他们有最好的客户，他们有最多的资源，他们有最棒的这方面的科技人员。但是变革性从14（英）寸变成8（英）寸的时候，从8（英）寸变到5.25（英）寸，再从5.25（英）寸变到3.5（英）寸的时候，你会发现每一次领军的都不是之前的那个领先者。而之前那个领先者经常被甩在了后面。

这里边有一组数据，我给大家看一下。随着8英寸硬盘产品逐步侵入大型计算机市场，14英寸硬盘的知名制造商开始陨落。在这些成熟企业中有三分之二从未推出过8英寸硬盘产品，另有三分之一落后新兴8英寸硬盘制造商大约两年才推出了自己的8英寸硬盘产品。最终14英寸硬盘制造商全部被淘汰出硬盘行业，神奇吗？按理说从14英寸到8英寸，他们应该早就看到了，但是全部被淘汰出局了。

在1988年，在那些凭借为台式个人电脑生产5.25英寸硬盘从而扬名立万的硬盘制造商当中，仅有35%推出了3.5英寸的硬盘。就是之前的硬盘的生产商的客户是谁呢？是那些大型机。大型机需要大的硬盘，然后存储量要大。当它们发现了这个，比如说5.25（英）寸硬盘或者是3.5（英）寸硬盘的时候，他们会发现说这个储存量太小了，压根就供不上大型机。

当他们的市场人员拿着他们新研发出来的5.25（英）寸盘或者3.5（英）寸盘，去找那些大型机的客户谈的时候，大型机客户说我要这干吗，我要这个没用。我们需要的就是大的，储存量要足够强，你这太小了。然后他们就不做，不做了以后，那些新兴的厂家，因为他们做那些大硬盘反正拼不过老盘的，所以它就做3.5（英）寸或者做5.25（英）寸，然后去满足台式机。因为那个时候台式机还是一个非常小众的产品，所以对这些老牌的硬盘制造商来讲，觉得满足台式机根本养活不了我们，因此他们就不会去关注这个市场。结果，慢慢地你会发现台式机变得越来越多，越来越多，然后台式机成为主流的应用市场。所以，这就是整个的硬盘行业的一个变化的过程。

在这里边有一个非常重要的原因要解释，就是所有的企业是生存在一个价值网络当中。这本书有一个很重要的概念叫价值网络。一个企业不能够单纯凭一个维度的事情来做决定，它会受到方方面面的制约。所以，价值网络也就是一种大环境。企业正是在这个大环境下确定客户的需求，并对此采取应对措施、解决问题、征求客户的意见、应对竞争对手并争取利润最大化。

这个价值网络是这一个综合理论的核心，也就是每一个企业里边做决策的人其实往往并不是所谓有一个高瞻远瞩的管理者。仅靠这么一个管理者是不够的，因为影响到他们决策的最重要的是来自客户的反应，也就是它所处的整个的价值环境。

那么这里边第二章有理论性的图，这个是三条S曲线，这三条曲线指的是什么呢？第一条S曲线就是这边是时间或者工作量，这个纵轴是产品性能。随着时间或者工作量的延伸，这个产品的性能会不断地发展。高速发展之后会进入一个平缓期，等它到了平缓期之后第二种技术就会逐渐产生并且替代它。然后紧接着第三种技术会逐渐替代。

比如说我们随便讲，硬盘是第一种技术，闪存是第二种技术，云存储就变成第三种技术。现在马化腾说未来我们判断一个地区的经济状况，过去我们是看用电量，这个地区用电量多少决定着经济是否繁荣。今后要看用云量，就这个地方用的云存储的量大概有多少，跟电一样能够衡量一个地方的经济指标。

所以，你看三条S曲线，还包括我们说电话。然后这是数字电话，数字电话之后呢？我们说有互联网，有微信，这种通讯方式的变革。还有我们说这是报纸，报纸慢慢地被广播挑战，然后被电视挑战，被移动互联网挑战，这就是一条又一条的S曲线。

那么，对于每一个企业来讲，最惊险的一跳就发生在两条S曲线之间。你能否从第一条S曲线跳到第二条S曲线当中，如果跳得好的话，这就是一次涅槃，就是一次重生进步。但如果跳得不好，就会跌入深沟。甚至大量的像我们刚刚讲到的硬盘企业，还包括像柯达，像诺基亚这样的企业压根就没有跳过来。

那最近有一个例子特别值得跟大家分析。你看乐视现在陷入了困境，乐视的贾跃亭的资产也被冻结等等。乐视有很多条S曲线，你会发现乐视的S曲线之间都没有关系。比如说视频，电视机，还勉强有点关系，但不是同一类的产品的递进，突然又做手机，突然去做汽车，它的每一个跳跃之间没有关系。

但是，你看苹果就不一样，苹果的第一条S曲线可能是它的电脑。从它的电脑当中慢慢地延伸，长出来iPod。iPod随着每个人都有了iTunes做衔接之后，它从iPod长出iPhone。你看它的每一个S曲线是顺理成章地长出来的。但是如果你是生搬硬套地，非得要换一条S曲线的道路去做，这是非常危险的一件事。这个是我在李善友教授所讲的颠覆式创新的课上所学到的最有收获的东西。就是我们要能够为自己的企业长出一条新的S曲线来。

那么克里斯坦森提出S曲线之后，我们现在就知道，你也要判断一下我们行业里边的下一条S曲线到底在哪儿？

那么，基本上一个新的技术出现以后的大企业的反应是什么？六个步骤，这六个步骤特别有意思。首先，是破坏性技术由成熟企业研制成功，破坏性技术都是由成熟企业研究成功。

你比如说马化腾做的QQ，QQ的声音你们记得吗？那个就是马化腾之前所在的那家叫作润迅的公司，做传呼机的。马化腾是润迅的一个工程师，他在做传呼机的时候发现，如果能够用即时通讯的话会比传呼机的效率高很多。你看，他发明了，发明了以后去找润迅谈。润迅说咱不要做这个，因为咱们的传呼机多挣钱，你做这个能挣几个钱，然后出来。

周鸿祎当年所在的公司叫方正。他在方正告诉方正的老板说，咱们不要搞这些软件了，软件没什么前途，咱们未来是互联网，咱们应该做互联网。他那时候做了一些类似于飞鸽传书这样的一种通讯邮件的软件。被老板斥责说不务正业，让他到新疆去编程去。他干脆愤而辞职出来创业，做3721。

柯达，柯达的人发明了数码相机，找老板，老板一看说这玩意要出来的话，我们胶片卖给谁？所以打入冷宫。慢慢地数码相机发展壮大的时候，柯达跟不上。所以很有意思，所有的这些破坏性技术，很多都是由成熟企业首先研制成功。因为成熟企业里面有大把的人才，成熟企业里的人才会深入地思考这个行业。

接下来，第二步是市场营销人员收集主要客户反馈。你不发明了吗，发明了以后我们去收集客户反馈。找客户一问，客户说不需要。客户说我们不用这个，我们用的是需要大硬盘，我们需要存储量大的。

接下来第三步，那成熟企业就不会去理睬这些新技术，他们会加快对延续性技术的开发步骤。就是我还是满足我的客户，因为我的客户有要求。这里边最大的悲剧就是技术事实上的发展和客户滞后的认知之间的关系。如果你要说服客户说，这才是未来。但是对不起，客户现在就要用，客户等不到你的未来。客户只能说你得延续我现在的需求，所以你别管未来，你帮我先做产品。而现实的订单放在那儿，你说你要不要？所以，第三步就会去玩命地开发老技术，把老技术开发到更好开发到完美。

接下来，新企业已经出现，破坏性技术市场在尝试中逐渐成形。它慢慢地开始卖一些小众的范围。然后，第五步叫新兴企业向高端转移，新兴企业也开始慢慢地挖过去的这些老客户，就是所谓的那些大客户。这时候慢慢地体会到说，这玩意还挺有意思的，他们逐渐倾向于新兴的客户。然后最后一步，成熟企业在维护客户基础方面棋慢一招。

我还记得我在2004年，2005年的时候，我还得到过一个柯达的数码相机。因为柯达是老牌的相机生产商，然后它们的数码相机也有人买。我那时候还买了一个柯达的数码相机，但是很快就发现柯达的数码相机根本跟不上了。因为数码相机的品牌已经早就被别人占据了，消费者的市场、心智以及他们家都已经有了。所以这六个步骤是每一个大企业失败的过程当中的情景重现。

那么，有没有人会尝试着会做两种技术的调和呢？你比如说油电混合车，你看这就是两种技术的调和。那我既可以用油也可以用电，这种技术能不能成功呢？这个里边，最早的案例是发生在帆船和电动船之间。当马达出现了以后，人们发现用它就可以坐船，就可以开走了。这种时候那些造帆船的人觉得特别得不舒服，说船必须得有帆，没有帆这种不叫船。所以，中间有人会尝试着说做电动帆船。就是上面有帆，底下有马达，但事实就会发现这些东西都没有长久。

这里边有一个很有意思的案例就是挖掘机。挖掘机这个产业其实是一个很大的产业。挖掘机之前的技术都是钢缆，就是用钢缆进行挖掘。后来的颠覆性技术是什么呢？是有人发明了液压，液压传动。液压传动的最大好处是什么？安全。因为钢缆在做这个挖掘机的时候一旦崩断，大家都见过钢缆崩断的场景。就比如缆车崩断，一旦崩断就会出现伤亡事故，有时候会死很多人。所以液压技术出来了以后很安全。

但是，液压的问题是什么呢？它在一开始的时候，它只能够挖的半径很小，然后只能够挖得很浅。它力度也不够大，转弯也没有钢缆的方便，360度都可以转。所以，这些钢缆的挖掘机企业尝试了一下液压的，说都不行，根本满足不了客户的需求。就不管了，他们继续搞他们的钢缆。然后，搞液压的人就悄没声地慢慢搞他的液压。先卖给那些有小需求的人，我就挖一点点，但这个东西更方便、更干净、更安全。

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