读完本文约需5分钟

以下为《授权：如何激发全员领导力》音视频演讲实录的部分内容，成为樊登读书APP的VIP即可获得全部内容。

各位好，我们今天为大家录制本周的新书。这是一本我近期特别希望我们团队能够认真学习的一本书。好久没有讲过管理类的书籍了，这本书叫作《授权》。

这本书的作者叫作大卫·马凯特。他是史蒂芬·柯维和德·波诺这样的管理学大师特别推崇的一位管理专家。这人在1999年到2001年期间，是美国第七舰队的一个核潜艇的指挥官，指挥着圣塔菲号核潜艇。现在他是哥伦比亚大学资深的领导力讲师。

史蒂芬·柯维为了能够向他学习，专门要求说，我能不能够到你那个圣塔菲号核潜艇上去学习一段时间，观察一下，看看这些人是怎么工作的。他去了以后深受触动，回来才写了那本新书，叫作《高效能人士的第八个习惯》。

我们知道，他是《高效能人士的七个习惯》的作者，但是他后来又写了一本，叫《高效能人士的第八个习惯》，就是参观完了圣塔菲核潜艇之后写出来的。

那为什么一个核潜艇的指挥官能够在领导力这个话题上，产生这么重大的影响呢？是因为他所接手的圣塔菲号核潜艇，在他接手的时候，被评级叫作最糟糕的等级。

最糟糕的等级意味着什么呢？就是连跟着其他的核潜艇一块儿出海这样的标准都达不到。

然后第二年问一下有多少士兵愿意继续服兵役，延长兵役，几乎没有，就是非常少。很多的军官，甚至都想要辞职不干了。所以，整个团队一塌糊涂，而且经常会出很多的错。

但是在他管理了一到两年的时间以后，这个核潜艇直接成为评级最优秀。他在很短的时间内，把这艘核潜艇的战斗力和整个评级的水平提升到了一个高峰。

最重要的一件事，是在他离开了以后十年之内，这个地方依然人才辈出。请注意，这才是衡量一个管理者，或者衡量一个领导者领导能力的最重要的指标。就是不能看你在这个地方工作的时候，它的业绩表现怎么样，要看你离开了这个地方以后，这个地方是不是能够持续地产生人才，持续地、不断地进步，不断地内部迭代。这才是重点。

而过去有很多管理者，非常乐于看到自己离开了这个单位以后——你看，糟糕了，我在的时候一片祥和，都特别好，我走了以后就完蛋。然后慨叹说，你看这个接班人还是不行。这个不叫具备真正的领导力。这个只是你具备一定的执行力，你能够在你的重压之下，使得这个团队做出一些业绩而已。但是更重要的是考察长期的表现。

传统的窘境是什么？就是大家知道，我们一说起部队的管理，那就叫作“自上而下”式的管理方法，甚至连我们这些没有当过兵的人，都会知道服从是军人的天职。所以，最早美国的海军潜艇部队，都是自上而下的管理方式。

所以，马凯特在别的潜艇上做普通军官的时候，他就观察他们那个指挥长的表现。当时他感叹了一句说，我可做不来这个事。

为什么呢？因为指挥长累得要死。指挥长每天事无巨细地管着这一艘大潜艇上上百号人事无巨细的行动。而且最重要的是：每一个行动如果一旦出错，就可能会出现大问题。所以，他认为这个事必须要改变。

而且他观察到的另外一个最让他觉得痛心的事，就是核潜艇的表现，经常是随着指挥长的更迭而发生大幅变化。他就不明白，为什么不能够让一个核潜艇本身持续稳定地有一个高的效率输出？！这个其实是我们所有的组织，所有的创业公司，我们都应该去思考的一个问题。就是指挥官的表现，不能够仅仅取决于离职前，而应该看他离职以后的团队表现。

但是我们现在大量的企业和组织，对于离职以后团队的表现，是没有评估的。就像美国的海军一样没有评估。

所以，大家只管靠自己的勤奋、努力和重压来推动核潜艇的运作。但是你知道，这种领导力模式，是非常吸引人的。马凯特把这种领导力模式，叫作“领导者－追随者”模式。就是有一群人是领导者，有一群人是追随者，形成了这么一种互动的关系。

这种“领导者－追随者”模式的吸引力的点表现在哪儿呢？就是只要你专注于短期表现，它确实有效。

就是当马凯特走上圣塔菲号的时候，他看到那些船员们所做的那些糟糕的工作，他就忍不住想要指出来，忍不住想要纠正他，甚至发脾气，开除掉一个人。那当你做出这样强力的干预以后，他一定会发生改变。你越是雷厉风行，你做的越是雷霆手段，那表现出来的变化就会越大。

所以，它是具有诱惑力的。如果你只专注于短期表现，它是非常有效的一个手段。

但是这一种吸引人的“领导者－追随者”模式的领导力模型，有什么问题呢？就在于它会带来一个东西，叫作诱导式麻木。

什么叫诱导式麻木？就是底下的人变得越来越麻木。底下的人变成说，你让我干什么，我就干什么。你只要发通知我就干，但是你如果没有要求，对不起，我的脑子是不愿意转的。因为我的脑子转动起来的风险很大。

所以，就进入了诱导式麻木的状况。下属从来不必努力思考，这就是所有“领导者－追随者”模式之下的组织的典型特征。每一个人的眼睛只盯着上边，只盯着领导。领导有什么要求，领导的表情怎么样，我立刻就要改变。但是你让他动脑子，你让他像一个人一样地去思考，他不愿意。他愿意做一个机器，就是我努力地做好一个尽职尽责的机器，但是不要让我动脑子，不要让我去承担自己独立创新的责任。