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以下为《增长黑客》音视频演讲实录的部分内容，成为樊登读书APP的VIP即可获得全部内容。

今天我们要讲的这本书叫作《增长黑客》。在社会上经常会听到说某一个公司干了半年时间，10亿美金被谁谁收购了；有些公司成长了三年的时间，变成了世界五百强等等。为什么有这么多的公司会这么快速成长呢？原因是他们不约而同的全都使用了《增长黑客》的叫作“低成本实现爆发式成长”的方法。

那什么是《增长黑客》的方法呢？我举一个例子大家就理解了，比如说有一个网站叫Airbnb，它在网上给人们撮合民宿，Airbnb在开始做出来了以后就发现说，大量的人都注册，很多人都希望能够通过Airbnb去订房，所以注册的人很多，但是成交订单非常少。他们就观察后台的数据，发现大量的人在哪儿跑掉的呢？只要一看到那个房间的照片，就打一个叉就走掉。

这很有意思，如果我们能够发现大量的订户都想订房，他之所以能够打开网页是因为他想订房，但他看到那个房间的照片以后就跑掉，那我们就分析原因是什么呢？

他们一看照片照得太难看，就是所有的这些房东们所放的照片，几乎都是自己拿手机随便这么一拍的，可能都是像我这样的所谓直男，完全不讲究那个照片的美感。拿手机一拍就放上去了，没有任何吸引力，看起来就像是令人担心的那种黑店一样。

所以他们就说，有没有可能有这样一个假设？如果我们把这个照片拍得好看一点，订房率会上升。于是他们就在纽约雇了一批摄影师，拿着单反相机去到他们的房东家里边拍照，拍完照之后给他上传到网站上去，就发现纽约的订房率开始大幅增长。

那接下来就很简单了，接下来就在全世界范围内预定了大量的单反相机的摄影师，然后这些房东可以预约摄影师到家里拍照，拍完照之后再放到Airbnb的网站上。就这么一个小小的动作，使得Airbnb的增长速度指数型的上升，因为它解决了真正的问题。

我举这个案例，大家就理解，什么叫作增长黑客？增长黑客这套技术简单的讲就是一套完整的方法论，它的第一步是看数据。首先从数据来分析消费者的行为，看完数据之后，第二步做假设，也许是照片的问题。第三步尝试，那如果照片这个尝试对了，那就对了，如果错了，再尝试下一个。

因为假设可以有很多种不同的，因为我试过了就知道对错，所以快速地尝试，最后得出结论，就是这么一个循环。把这个循环用高速的速度完成，你会发现你的公司成长得很快，就是像Instagram这样的公司，像Airbnb或者像Uber这样的公司，或者谷歌早期的时候，都是一个月十倍的速度，所以这是非常可怕的一套工具。

如果你真的学会了《增长黑客》的技术，无论你是在从事互联网行业，甚至也包括我们会举到传统行业的例子都能够给你带来高效的改变，它的改变是以周为单位计量的，而不是我们传统观念当中以年为单位计量的东西。所以这本书重要程度不用再讲了，我们通过Airbnb的例子应该已经理解了。第一步首先要做到的事情是能够打破“传统的筒仓”。

什么叫“传统的筒仓”？大家听我们讲过《赋能》这本书就知道这个叫作“深井病”，就是当我们过去的职能部门全部都在一个一个的筒仓里边呆着的时候，是没法实现这种状况，所以通常的状况是什么样呢？给大家描述一下，是市场和产品团队很少能够通力合作，通常情况下产品团队负责打造产品，也负责产品更新，比如改进注册体验或者增加新功能。团队会确定一个产品改进的时间表，通常被称为路线图，产品改进的某个想法如果没有包含在事先确定的路线图里边，往往在推进的时候就会受阻。

这一点我特别有体会，就是我们在做这么一个小小的APP的时候，你会发现市场部门做销售的人，还有包括我们的分会都会提出特别多的新想法，说咱们能不能做这个，能不能做那个。好了，把所有的新想法拿去给到技术部门的时候，技术部门说我们有排期，我们的排期现在排到的时间是明年8月份，所以你们所有的这些行动都要等到明年8月份以后再去做。如果你非得加进来，说是一个特别紧急的事，拜托你去找CEO，CEO告诉我说我的排期可以改，我可以延后我的排期，那会影响到别的工作。

多吓人。就是任何一个排期上的困难，都会导致我们无法去快速地实验一个销售的方法，没法去实验一个假设，没法做。为什么呢？因为大家都在不同的筒仓当中，大家都有各自的任务指标、自己的KPI考核需要完成，我跟你之间没有特别深的交情，没有感情，没有共同的目标。

所以，这里边有一个数据说同一个战略单元的人要比不同业务单元的人的互动高多少倍呢？1000倍。在一个大公司里边，你在同一个部门里边的人要熟悉的多，隔壁办公室的人几乎一年都说不上两句话，年会的时候互相开个玩笑就结束了，但是这边同部门的同事能够有1000倍的互动，感情是完全不同的，所以首先要做的事情是打破这个筒仓结构。

在腾讯他们告诉我说，要做到一个产品单元里边有技术、产品经理、UI设计，有负责销售的人，有市场部门的人，他们要能够一转身就能够看得到，椅子一转就能够跟他们开会，而不需要跑到隔壁楼去找技术部门的人单独汇报，那时候你发现你的效率就会高很多。一个增长小组的人员构成有以下这些人，首先是一个增长负责人，增长负责人是要求每周开一次会的，就这个人要对整个增长这件事情负责。

这里边有一个描述，增长负责人的一个主要职责就是选定核心关注点以及团队的工作目标和时间表。我们可以改变的东西很多，所以我们要排除优先级，他最主要的任务是排定这个优先级。增长负责人也要确保团队采用适合既定的增长目标的指标来衡量并且改进结果，而不是把我们的注意力放在面子指标上。

所以他所看到的不应该是那些经常被人说的DAU、注册量、转化率这些表面上的指标，而是我们内心真正知道衡量我们健康程度的指标。他能够熟练地进行数据分析，精通或者熟悉产品经理的工作，以及了解如何设计并且开展实验，促进用户增长的方法以及团队所负责产品或服务的方法。

总之，增长负责人是这个增长小组的总负责人、协调人，每周带大家一块儿开会的这个人，这是第一个人。

第二个人是产品经理，他要负责监督产品及其功能的实现过程。他是懂技术的人，他要知道这个东西实现需要多长时间，然后帮着去盯。

第三个叫软件工程师，软件工程师需要具有黑客精神，什么叫黑客精神？简单点解释就是相信技术的力量。软件工程师总是希望通过自己的技术贡献来解决让这些凡人们一筹莫展的事情。

这里边有一个案例就是当有一个网站在不断地讨论怎么样去做营销的时候，旁边坐了一个工程师，工程师说我们只需要写一个什么程序，嵌入到一个什么东西里边去，就可以提高多少倍的转化率。这种事情只有工程师能够说得出来，因为只有他们懂。那些做市场的人想破脑袋也想不出来，说可以通过写一个程序来解决这个问题，所以这个人叫作软件工程师，这是第三种人。

第四个是要有营销专员，就是要有那个跟客户打交道的人，他要知道怎么把东西卖出去。然后要有数据分析师，要会分析数据。产品设计师，就是所谓的交互设计、UI设计，让这个产品变得更加可亲，更加容易被别人接受美感。

这几个人就构成了一个增长小组，当然这个增长小组可以兼职，你说我们公司合起来没有6个人，但是要有这么几个不同的职能，这是增长小组的一个简单构成。增长小组要向高层负责，如果增长小组再处在一个筒仓当中去，这时候你发现这个增长小组根本没有用，所以增长小组要么直接向CEO负责，要么直接向负责增长的副总裁负责。

这里边最佳的案例就是扎克伯格，扎克伯格是一个视增长为生命的人。在Facebook早期的时候，曾经有一次他们的一个副总裁提出来说，我们现在也有一定的规模了，我们是不是应该考虑到资本市场对于我们盈利能力的要求，我们应该做一些盈利的产品出来，就开始提那些巴拉巴拉盈利的那些方式。

扎克伯格没有说话，走到一个大黑板前面，拿起笔，大大的写了几个字母，写着growth，就是增长。除了增长这件事情之外，别的事我一概不听，我们现在要的就是快速地增长，所以扎克伯格在 Facebook就是负责增长的。

有的公司会设计这样的结构，这是总裁，下边很多副总裁，每一个副总裁下边再设定不同的增长小组。在Facebook是总裁旁边有一个增长副总裁，这个副总裁不干别的，他跟别的副总裁没关系，别的副总裁负责他们各自业务的运转，但这个副总裁只负责增长。他下边领导着一大串的增长小组，每一个增长小组负责解决一个环节上的增长的事情，他们全部都向这个增长副总裁负责，这个人是非常重要的一个人。

在公司发展初期，成立独立增长小组的阻力是最小的，因为这个时候公司的架构没有成型，资源归属和汇报制度还没有正式确立下来。在地盘尚未正式划分的时候，如果要分配一部分职责和人员给增长团队，公司里不会有太多的抱怨声。

不过虽说如此，在规模更大、更成熟的企业成立独立的增长团队也并非不可能。比如说沃尔玛在2011年就成立了一支独立的增长团队，它采取的方法是收购了硅谷一家知名的创业公司Kosmix——它的创新中心，而这个创新中心就成了沃尔玛实验室。包括沃尔玛这样的传统企业，也在使用增长黑客的方法来提高增长在这个团队当中的重要性。

基本的流程我刚刚讲过了，分析、构想、排定优先级，然后测试，听起来非常的简单。在增长的过程当中，少不了会出现大量的摩擦，因为你要知道，打破了筒仓，打破了过去的部门之间的壁垒，一定就会遇到说为什么你这个东西排在我的前边？为什么你这个优先级靠前？你拉走了我的人，你让我过去做的事推翻了等等，会有特别多的摩擦出现。

这个时候，公司一定要做到这么几件事来减少摩擦，第一个就是公司要为整个团队实现共同的增长目标提供充分的激励和奖励措施。就是要让所有人知道，我们的公司在这一个月之内实现了这么几倍的增长，所有人都有好处。而且这是一种来自内心的激励，而不仅仅是奖励的措施，更多的人看重的不是物质的奖励，而是内心的成就感和激励的感觉。

第二个就是严格用数据说话，这一点最重要。我为什么把这个人调到那个组去了？你看看，因为那个事情的数据已经体现出来了，他是咱们的关键指标。这个事儿上只要发生1%的改变，就可能会在结果上产生50%的改变。我们为什么不在上面投注呢？所以当一个管理者去协调这些资源的时候，他是有据可依的。他的一切决策、一切褒贬、一切最后评价，都是来自于对于数据的分析，这时候摩擦会少很多。

除非有真正的坏人，就所谓那些就是为了办公室政治而生存的人，才会出现大量的摩擦，而正常人是不会这样做的。他们会觉得有事实做依据，我们大家可以一起来支持。

第三个就是成功是化解矛盾的利器，你要知道靠妥协是不能够化解矛盾的，因为当公司不成长的时候就充满着矛盾，公司不成长的时候，所有的人看所有的人都不顺眼。但是如果公司在高速的成长，你会发现这一切都只是我们大家的笑料而已，因为公司在十倍地成长，成长能够掩盖所有的人际矛盾。

如果一个管理者整天费尽心力地去协调他们的矛盾，不如让他们把注意力都放在增长上。当增长的速度上来以后，成功就能够化解这个矛盾。听到这儿，你觉得我是不是应该赶紧回去试一下呢？就去看数据，然后构思就开始尝试了。

别着急，作者说如果你听到这儿就跑去搞增长黑客，可能会死得更惨。为什么？有一个前提没搞明白，就是增长黑客一定要建立在你的产品被验证的基础之上。如果你的产品不是一个好产品，增长就会让你灰飞烟灭。你把所有的精力，把这种增长的高速的动力安装在了一个糟糕的产品之上，会使它死得更快。

大家知道Facebook在我们看来是一个非常成功的公司，但是即便是这么成功的公司也出现过糟糕的产品，他们曾经做过一个产品叫作Branchout。这个是什么呢？是模仿Linkedin做的一个产品。Linkedin正在高速发展的时候，Facebook发现说，通过人际关系找工作这事儿，那不是应该我们来做吗？因为我们Facebook拥有更多的人际关系网络，比它大得多，流量又多，所以我们就做一个这样的产品，就是通过Facebook来嫁接找工作的机会，形成一个跟LinkedIn竞争的态势。

当时有很多人评论说，Branchout叫作LinkedIn的终结者。因为Facebook出手了，Facebook有着最强大的人脉，而且有最多的数据，他要做这种那不是轻而易举吗？Facebook也是这样沾沾自喜的。

在他们还没有完全把Branchout的客户体验做到最好的时候，他们就开始用Facebook给他加速，给他导流量，把增长黑客的很多手法全都用在这个东西上面，非常快的时间就有大量的人下载了。结果，当所有人下载了以后发现很难用，怎么这么难用？一点都不好玩，也没有那种体验感。

客户只给我们一次机会，就是当客户给你一次机会用了一下，发现不好用以后，你以后再跟我说好用了，我不信了就再没人用，就开始打入冷宫，完蛋了。这个Branchout一共花了5000万美金的投入，到最后卖掉的时候只卖了200万美金，这就是扎克伯格所做出来的事。

这么一个领导过伟大产品的人，竟然也能够做出这样错误的东西，今天我们要讲的这本书叫作《增长黑客》。在社会上经常会听到说某一个公司干了半年时间，10亿美金被谁谁收购了；有些公司成长了三年的时间，变成了世界五百强等等。为什么有这么多的公司会这么快速成长呢？原因是他们不约而同的全都使用了《增长黑客》的叫作“低成本实现爆发式成长”的方法。

那什么是《增长黑客》的方法呢？我举一个例子大家就理解了，比如说有一个网站叫Airbnb，它在网上给人们撮合民宿，Airbnb在开始做出来了以后就发现说，大量的人都注册，很多人都希望能够通过Airbnb去订房，所以注册的人很多，但是成交订单非常少。他们就观察后台的数据，发现大量的人在哪儿跑掉的呢？只要一看到那个房间的照片，就打一个叉就走掉。

这很有意思，如果我们能够发现大量的订户都想订房，他之所以能够打开网页是因为他想订房，但他看到那个房间的照片以后就跑掉，那我们就分析原因是什么呢？

他们一看照片照得太难看，就是所有的这些房东们所放的照片，几乎都是自己拿手机随便这么一拍的，可能都是像我这样的所谓直男，完全不讲究那个照片的美感。拿手机一拍就放上去了，没有任何吸引力，看起来就像是令人担心的那种黑店一样。

所以他们就说，有没有可能有这样一个假设？如果我们把这个照片拍得好看一点，订房率会上升。于是他们就在纽约雇了一批摄影师，拿着单反相机去到他们的房东家里边拍照，拍完照之后给他上传到网站上去，就发现纽约的订房率开始大幅增长。

那接下来就很简单了，接下来就在全世界范围内预定了大量的单反相机的摄影师，然后这些房东可以预约摄影师到家里拍照，拍完照之后再放到Airbnb的网站上。就这么一个小小的动作，使得Airbnb的增长速度指数型的上升，因为它解决了真正的问题。

我举这个案例，大家就理解，什么叫作增长黑客？增长黑客这套技术简单的讲就是一套完整的方法论，它的第一步是看数据。首先从数据来分析消费者的行为，看完数据之后，第二步做假设，也许是照片的问题。第三步尝试，那如果照片这个尝试对了，那就对了，如果错了，再尝试下一个。

因为假设可以有很多种不同的，因为我试过了就知道对错，所以快速地尝试，最后得出结论，就是这么一个循环。把这个循环用高速的速度完成，你会发现你的公司成长得很快，就是像Instagram这样的公司，像Airbnb或者像Uber这样的公司，或者谷歌早期的时候，都是一个月十倍的速度，所以这是非常可怕的一套工具。

如果你真的学会了《增长黑客》的技术，无论你是在从事互联网行业，甚至也包括我们会举到传统行业的例子都能够给你带来高效的改变，它的改变是以周为单位计量的，而不是我们传统观念当中以年为单位计量的东西。所以这本书重要程度不用再讲了，我们通过Airbnb的例子应该已经理解了。第一步首先要做到的事情是能够打破“传统的筒仓”。

什么叫“传统的筒仓”？大家听我们讲过《赋能》这本书就知道这个叫作“深井病”，就是当我们过去的职能部门全部都在一个一个的筒仓里边呆着的时候，是没法实现这种状况，所以通常的状况是什么样呢？给大家描述一下，是市场和产品团队很少能够通力合作，通常情况下产品团队负责打造产品，也负责产品更新，比如改进注册体验或者增加新功能。团队会确定一个产品改进的时间表，通常被称为路线图，产品改进的某个想法如果没有包含在事先确定的路线图里边，往往在推进的时候就会受阻。

这一点我特别有体会，就是我们在做这么一个小小的APP的时候，你会发现市场部门做销售的人，还有包括我们的分会都会提出特别多的新想法，说咱们能不能做这个，能不能做那个。好了，把所有的新想法拿去给到技术部门的时候，技术部门说我们有排期，我们的排期现在排到的时间是明年8月份，所以你们所有的这些行动都要等到明年8月份以后再去做。如果你非得加进来，说是一个特别紧急的事，拜托你去找CEO，CEO告诉我说我的排期可以改，我可以延后我的排期，那会影响到别的工作。

多吓人。就是任何一个排期上的困难，都会导致我们无法去快速地实验一个销售的方法，没法去实验一个假设，没法做。为什么呢？因为大家都在不同的筒仓当中，大家都有各自的任务指标、自己的KPI考核需要完成，我跟你之间没有特别深的交情，没有感情，没有共同的目标。

所以，这里边有一个数据说同一个战略单元的人要比不同业务单元的人的互动高多少倍呢？1000倍。在一个大公司里边，你在同一个部门里边的人要熟悉的多，隔壁办公室的人几乎一年都说不上两句话，年会的时候互相开个玩笑就结束了，但是这边同部门的同事能够有1000倍的互动，感情是完全不同的，所以首先要做的事情是打破这个筒仓结构。

在腾讯他们告诉我说，要做到一个产品单元里边有技术、产品经理、UI设计，有负责销售的人，有市场部门的人，他们要能够一转身就能够看得到，椅子一转就能够跟他们开会，而不需要跑到隔壁楼去找技术部门的人单独汇报，那时候你发现你的效率就会高很多。一个增长小组的人员构成有以下这些人，首先是一个增长负责人，增长负责人是要求每周开一次会的，就这个人要对整个增长这件事情负责。

这里边有一个描述，增长负责人的一个主要职责就是选定核心关注点以及团队的工作目标和时间表。我们可以改变的东西很多，所以我们要排除优先级，他最主要的任务是排定这个优先级。增长负责人也要确保团队采用适合既定的增长目标的指标来衡量并且改进结果，而不是把我们的注意力放在面子指标上。

所以他所看到的不应该是那些经常被人说的DAU、注册量、转化率这些表面上的指标，而是我们内心真正知道衡量我们健康程度的指标。他能够熟练地进行数据分析，精通或者熟悉产品经理的工作，以及了解如何设计并且开展实验，促进用户增长的方法以及团队所负责产品或服务的方法。

总之，增长负责人是这个增长小组的总负责人、协调人，每周带大家一块儿开会的这个人，这是第一个人。

第二个人是产品经理，他要负责监督产品及其功能的实现过程。他是懂技术的人，他要知道这个东西实现需要多长时间，然后帮着去盯。

第三个叫软件工程师，软件工程师需要具有黑客精神，什么叫黑客精神？简单点解释就是相信技术的力量。软件工程师总是希望通过自己的技术贡献来解决让这些凡人们一筹莫展的事情。

这里边有一个案例就是当有一个网站在不断地讨论怎么样去做营销的时候，旁边坐了一个工程师，工程师说我们只需要写一个什么程序，嵌入到一个什么东西里边去，就可以提高多少倍的转化率。这种事情只有工程师能够说得出来，因为只有他们懂。那些做市场的人想破脑袋也想不出来，说可以通过写一个程序来解决这个问题，所以这个人叫作软件工程师，这是第三种人。

第四个是要有营销专员，就是要有那个跟客户打交道的人，他要知道怎么把东西卖出去。然后要有数据分析师，要会分析数据。产品设计师，就是所谓的交互设计、UI设计，让这个产品变得更加可亲，更加容易被别人接受美感。

这几个人就构成了一个增长小组，当然这个增长小组可以兼职，你说我们公司合起来没有6个人，但是要有这么几个不同的职能，这是增长小组的一个简单构成。增长小组要向高层负责，如果增长小组再处在一个筒仓当中去，这时候你发现这个增长小组根本没有用，所以增长小组要么直接向CEO负责，要么直接向负责增长的副总裁负责。

这里边最佳的案例就是扎克伯格，扎克伯格是一个视增长为生命的人。在Facebook早期的时候，曾经有一次他们的一个副总裁提出来说，我们现在也有一定的规模了，我们是不是应该考虑到资本市场对于我们盈利能力的要求，我们应该做一些盈利的产品出来，就开始提那些巴拉巴拉盈利的那些方式。

扎克伯格没有说话，走到一个大黑板前面，拿起笔，大大的写了几个字母，写着growth，就是增长。除了增长这件事情之外，别的事我一概不听，我们现在要的就是快速地增长，所以扎克伯格在 Facebook就是负责增长的。

有的公司会设计这样的结构，这是总裁，下边很多副总裁，每一个副总裁下边再设定不同的增长小组。在Facebook是总裁旁边有一个增长副总裁，这个副总裁不干别的，他跟别的副总裁没关系，别的副总裁负责他们各自业务的运转，但这个副总裁只负责增长。他下边领导着一大串的增长小组，每一个增长小组负责解决一个环节上的增长的事情，他们全部都向这个增长副总裁负责，这个人是非常重要的一个人。

在公司发展初期，成立独立增长小组的阻力是最小的，因为这个时候公司的架构没有成型，资源归属和汇报制度还没有正式确立下来。在地盘尚未正式划分的时候，如果要分配一部分职责和人员给增长团队，公司里不会有太多的抱怨声。

不过虽说如此，在规模更大、更成熟的企业成立独立的增长团队也并非不可能。比如说沃尔玛在2011年就成立了一支独立的增长团队，它采取的方法是收购了硅谷一家知名的创业公司Kosmix——它的创新中心，而这个创新中心就成了沃尔玛实验室。包括沃尔玛这样的传统企业，也在使用增长黑客的方法来提高增长在这个团队当中的重要性。

基本的流程我刚刚讲过了，分析、构想、排定优先级，然后测试，听起来非常的简单。在增长的过程当中，少不了会出现大量的摩擦，因为你要知道，打破了筒仓，打破了过去的部门之间的壁垒，一定就会遇到说为什么你这个东西排在我的前边？为什么你这个优先级靠前？你拉走了我的人，你让我过去做的事推翻了等等，会有特别多的摩擦出现。

这个时候，公司一定要做到这么几件事来减少摩擦，第一个就是公司要为整个团队实现共同的增长目标提供充分的激励和奖励措施。就是要让所有人知道，我们的公司在这一个月之内实现了这么几倍的增长，所有人都有好处。而且这是一种来自内心的激励，而不仅仅是奖励的措施，更多的人看重的不是物质的奖励，而是内心的成就感和激励的感觉。

第二个就是严格用数据说话，这一点最重要。我为什么把这个人调到那个组去了？你看看，因为那个事情的数据已经体现出来了，他是咱们的关键指标。这个事儿上只要发生1%的改变，就可能会在结果上产生50%的改变。我们为什么不在上面投注呢？所以当一个管理者去协调这些资源的时候，他是有据可依的。他的一切决策、一切褒贬、一切最后评价，都是来自于对于数据的分析，这时候摩擦会少很多。

除非有真正的坏人，就所谓那些就是为了办公室政治而生存的人，才会出现大量的摩擦，而正常人是不会这样做的。他们会觉得有事实做依据，我们大家可以一起来支持。

第三个就是成功是化解矛盾的利器，你要知道靠妥协是不能够化解矛盾的，因为当公司不成长的时候就充满着矛盾，公司不成长的时候，所有的人看所有的人都不顺眼。但是如果公司在高速的成长，你会发现这一切都只是我们大家的笑料而已，因为公司在十倍地成长，成长能够掩盖所有的人际矛盾。

如果一个管理者整天费尽心力地去协调他们的矛盾，不如让他们把注意力都放在增长上。当增长的速度上来以后，成功就能够化解这个矛盾。听到这儿，你觉得我是不是应该赶紧回去试一下呢？就去看数据，然后构思就开始尝试了。

别着急，作者说如果你听到这儿就跑去搞增长黑客，可能会死得更惨。为什么？有一个前提没搞明白，就是增长黑客一定要建立在你的产品被验证的基础之上。如果你的产品不是一个好产品，增长就会让你灰飞烟灭。你把所有的精力，把这种增长的高速的动力安装在了一个糟糕的产品之上，会使它死得更快。

大家知道Facebook在我们看来是一个非常成功的公司，但是即便是这么成功的公司也出现过糟糕的产品，他们曾经做过一个产品叫作Branchout。这个是什么呢？是模仿Linkedin做的一个产品。Linkedin正在高速发展的时候，Facebook发现说，通过人际关系找工作这事儿，那不是应该我们来做吗？因为我们Facebook拥有更多的人际关系网络，比它大得多，流量又多，所以我们就做一个这样的产品，就是通过Facebook来嫁接找工作的机会，形成一个跟LinkedIn竞争的态势。

当时有很多人评论说，Branchout叫作LinkedIn的终结者。因为Facebook出手了，Facebook有着最强大的人脉，而且有最多的数据，他要做这种那不是轻而易举吗？Facebook也是这样沾沾自喜的。

在他们还没有完全把Branchout的客户体验做到最好的时候，他们就开始用Facebook给他加速，给他导流量，把增长黑客的很多手法全都用在这个东西上面，非常快的时间就有大量的人下载了。结果，当所有人下载了以后发现很难用，怎么这么难用？一点都不好玩，也没有那种体验感。

客户只给我们一次机会，就是当客户给你一次机会用了一下，发现不好用以后，你以后再跟我说好用了，我不信了就再没人用，就开始打入冷宫，完蛋了。这个Branchout一共花了5000万美金的投入，到最后卖掉的时候只卖了200万美金，这就是扎克伯格所做出来的事。

这么一个领导过伟大产品的人，竟然也能够做出这样错误的东西。